Par Vincent Leroy, expert en supply chain aéronautique et défense, Citwell
« Le futur de l’aéronautique et de la défense en Europe passe par la sécurisation des approvisionnements et des fournisseurs maintenant. »
Le secteur aéronautique et défense européen traverse une période de transformation intense. Alors que les carnets de commandes affichent des niveaux record, la capacité à honorer ces engagements est devenue le vrai défi. La concurrence mondiale s’est durcie, les tensions géopolitiques redessinent les équilibres industriels et la maîtrise de la supply chain conditionne désormais la préservation de l’avance technologique européenne à un horizon de cinq à dix ans.
L’industrie européenne dispose encore d’une avance réelle, mais celle-ci est sous pression. D’un côté, les États-Unis investissent massivement dans les outils numériques et l’Intelligence Artificielle. De l’autre, la Chine accélère son autonomisation industrielle. Après avoir copié les plateformes existantes, elle développe désormais ses propres avions : un COMAC a ainsi réalisé son premier vol international, sous les couleurs d’Air China, le 12 août. D’ici 2028 à 2032, elle sera en mesure de produire des composants qu’elle achète aujourd’hui à des acteurs comme GE Aerospace ou Safran. L’Inde suit une trajectoire comparable, avec ses propres ambitions dans l’aéronautique et le spatial.
Face à cette double dynamique, américaine et asiatique, la souveraineté industrielle n’est donc plus un vœu : c’est un impératif opérationnel pour survivre. L’enjeu central peut se résumer en une formule : reprendre de la vitesse sans perdre en maîtrise.
Pour y répondre, quatre enjeux stratégiques se dégagent pour que l’Europe reste en tête.
Airbus travaille déjà sur le remplaçant de l’A320, avec une sortie visée à partir de 2035. Ce programme exige des investissements considérables en R&D dès maintenant. Or, ces investissements ne peuvent être financés que si l’industrie réussit à produire et livrer ce qu’elle a en portefeuille aujourd’hui pour le transformer en cash : en juillet 2026, Airbus n’a livré que 67 avions, alors qu’il en fallait 90 pour honorer les commandes.
Un exemple récent illustre parfaitement ce risque : Rheinmetall, l’un des principaux acteurs européens de la défense, a vu son cours de Bourse fortement progresser depuis le début de la guerre en Ukraine. Toutefois, depuis la fin de l’année 2025, son titre est en net recul après l’annonce de difficultés à honorer ses commandes, faute d’avoir suffisamment sécurisé sa chaîne d’approvisionnement.
Pour éviter ce scénario, les entreprises du secteur doivent simultanément augmenter leurs cadences de production, réduire les tensions dans leurs chaînes d’approvisionnement et intégrer de nouvelles technologies avancées pour booster l’innovation produit.
L’un des changements culturels les plus profonds que doit opérer l’industrie concerne la nature même de la relation entre donneur d’ordre et fournisseur. Ce modèle transactionnel doit laisser place à un véritable partenariat : contrats long terme, visibilité partagée, co-développement et réduction de la « surspécification ».
La surspécification générant de la surqualité est un frein souvent sous-estimé. Des spécifications excessivement exigeantes génèrent des taux de rebut pouvant atteindre 30 %, renchérissant les coûts et fragilisant la production. Travailler en co-conception dès les premières phases du projet permet d’intégrer les contraintes de faisabilité en amont, de réduire les coûts et de sécuriser les délais. L’objectif étant de viser un niveau de qualité au juste nécessaire.
Cette logique de partenariat s’accompagne d’une réflexion sur la réinternalisation de certaines opérations, notamment pour réduire la dépendance aux fournisseurs de rang 2 et rang 3. Elle se prolonge dans des démarches de design to cost, de réduction des coûts de développement via une approche modulaire, et de déploiement d’organisations agiles pour accélérer le time to market.
La compétitivité de la filière repose en grande partie sur des PME et des ETI qui ne sont pas toujours équipées pour répondre aux exigences industrielles actuelles. Le numérique doit pénétrer ce tissu industriel de manière urgente, notamment via l’intelligence artificielle, pour produire plus vite, mieux, et assurer la fluidité de l’information sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
L’enjeu ne se limite pas aux outils. Il s’agit aussi de structuration : des PME doivent évoluer vers des ETI, avec une empreinte financière plus robuste et un périmètre d’action élargi. La compétence des équipes supply chain est elle aussi en jeu, car de nombreuses entreprises ont intégré des profils insuffisamment formés pour appréhender l’ensemble des maillons de la chaîne et la sécuriser efficacement.
La sécurisation de la chaîne d’approvisionnement repose sur plusieurs leviers complémentaires. Le multi-sourcing s’impose comme une réponse structurelle : disposer d’au moins un fournisseur européen local tout en maintenant une source complémentaire à coût optimisé, sans jamais dépendre d’un fournisseur unique localisé en Chine ou en Inde. Les tensions sur le détroit d’Ormuz ou le canal de Suez ont rappelé la fragilité des chaînes mono-source à longue distance.
La dépendance aux matières premières chinoises (manganèse, terres rares) représente une vulnérabilité supplémentaire qui nécessite une anticipation proactive : constitution de stocks stratégiques, diversification des sources, cartographie exhaustive des risques à chaque étape de la chaîne.
Les défis évoqués ici ne sont pas propres à la France. L’Allemagne, comme l’ensemble des pays européens, fait face aux mêmes pressions. Or l’absence d’une véritable Europe de la défense conduit chaque nation à répondre isolément à des problèmes qui appellent une réponse collective. Si l’Europe ne coordonne pas ses investissements numériques et industriels, elle restera durablement dépendante des États-Unis pour ses outils technologiques.
L’innovation est le seul levier qui permettra à l’Europe de continuer à exister sur la scène mondiale. Elle ne se financera que si la production actuelle est honorée, que si les relations fournisseurs évoluent vers de véritables partenariats stratégiques, que si le tissu industriel se modernise et que si les supply chains sont sécurisées. Ces quatre enjeux ne sont pas des options : ce sont les conditions de la souveraineté industrielle européenne.
Infos :
Citwell accompagne les industriels de l’aéronautique et de la défense dans cette transformation, de la conception de supply chains globales et résilientes à la sécurisation des chaînes d’approvisionnement, en passant par la recherche de compétitivité industrielle grâce à une vision end-to-end.
Créé en 2004, Citwell est un cabinet de conseil international, multi-spécialiste de la transformation des opérations et de la Supply Chain. Entreprise à mission portée par sa raison d’être, nous visons un impact positif sur le monde. Avec plus de 125 consultants certifiés et basés en France (Lille, Paris, Nantes, Lyon, Bordeaux) ainsi qu’à l’international (Angleterre, États-Unis), Citwell accompagne des secteurs variés comme l’industrie pharmaceutique, la santé, l’aéronautique, le luxe ou encore l’agroalimentaire. Le groupe intervient actuellement auprès de 150 clients, dont 12 grands groupes du CAC (Airbus Group, Air Liquide, Carrefour, EssilorLuxottica, un grand acteur du luxe, Legrand, L’Oréal, LVMH, Safran, Sanofi, Saint-Gobain, Vinci).
